Il processo di selezione dell’azienda partner:
Dopo che l’impresa ha constatato come l’esternalizzazione rappresenti la soluzione migliore, analizzata la specifica situazione in cui si trova, ci si trova a dover compiere la scelta molto delicata di selezionare chi svolgerà il servizio esterno ed in particolare secondo quali modalità e termini contrattuali.
La seguente immagine raffigura le parti di questo processo che si divide in due fasi altrettanto delicate, quella di avvio e quella di gestione.
L’analisi ha come punto di partenza la comprensione di quali aree non costituiscano il nucleo del business, ma siano invece di supporto rendendo conveniente il non focalizzarsi su di esse, lasciando che se ne occupino altri e che si indirizzino le risorse su quello che veramente va a costituire il core. Il tutto soppesato alla luce dei benefici, costi e rischi che si genererebbero ed avendo
ben presente come questa strategia andrà ad impattare sulla creazione e sul mantenimento del vantaggio competitivo così come sulla creazione di valore per il cliente.
Vale la pena aprire una parentesi rilevante riguardante il fatto che, chi ha intenzione di esternalizzare un determinato processo, deve decidere o meglio, deve avere ben chiara, ancor prima di procedere nella selezione e nella verifica dei requisiti richiesti, il tipo di relazione che intenderà strutturare e che dipende fondamentalmente da due fattori:
l’importanza dell’attività in termini di rilevanza per il vantaggio competitivo e il rischio del mercato delle forniture.
Il primo fattore influenzerà il grado di attenzione strategica rivolto al processo che crescerà all’aumentare del costo di quell’attività e del valore che crea per i clienti, mentre il secondo indica sostanzialmente il rischio presente nel mercato dei fornitori, alludendo ad esempio al numero di fornitori, alla competitività della domanda e alle dimensioni degli altri buyer.
La relazione nel primo quadrante in alto a sinistra si verifica quando il mercato dei fornitori è altamente competitivo essendo questi ultimi numerosi e competendo molto fra di loro. Di
conseguenza l’outsourcee manterrà un rapporto orientato al medio termine nonché spesso diversificato su più fornitori per ridurre il rischio dell’eccessiva dipendenza da uno solo.
Questa situazione è tipica dei mercati in rapida evoluzione come quello della tecnologia dove la posizione dominante oggi di un provider potrà mutare in un attimo; di conseguenza chi esternalizza resta pronto a sganciarsi in qualsiasi momento.
La close collaboration è riscontrabile nei casi in cui l’attività è estremamente significativa per l’azienda e, sul mercato di coloro che possono offrire questo servizio, il numero di candidati è piuttosto basso. Si sviluppa pertanto una partnership nella sua accezione più completa la quale andrà ad abbracciare un orizzonte temporale lungo, contraddistinto dalla condivisione di obbiettivi, informazione e grande coinvolgimento dell’outsourcer nei progetti e nei piani dell’outsourcee. Il generarsi di una non trascurabile mutua dipendenza tra le due parti è una delle conseguenze, dato che, se si dovesse interrompere il rapporto, entrambi dovrebbero sostenere notevoli switching costs per trovare un altro partner. Passando poi alle attività ritenute non significative, il riquadro del secure supply attiene a condizioni rischiose di mercato che dovrebbero essere attentamente monitorate nel corso del tempo. L’orizzonte del rapporto in queste condizioni è lungo per assicurarsi una fornitura costante e sicura, e l’esternalizzante potrebbe decidere di mantenere in-house alcune parti almeno del processo, per evitare una completa interruzione della produzione al sorgere di eventuali difficoltà. Se invece si parla di prodotti standardizzati che non richiedono particolari competenze e strutture per essere realizzati, e sono offerti da tante aziende che competono in maniera agguerrita, la scelta ricade su chi offre il miglior compromesso tra qualità e prezzo. Di conseguenza questa è la forma che più tende ad una semplice fornitura piuttosto che all’outsourcing e all’instaurarsi quindi di una partnership più o meno profonda.
Una volta quindi che si ha ben chiaro qual è il processo da esternalizzare, il tipo di rapporto da implementare nonché i vantaggi ricercati, è un momento cruciale quello della scelta del partner, il quale deve possedere una serie di caratteristiche ben definite che lo rendano affidabile e competente. Chi vuole esternalizzare procede con una segmentazione del mercato della fornitura, al termine della quale avrà ridotto il campo delle possibilità ad un numero esiguo, costituito dalle aziende reputate migliori e più in linea con ciò che si vuole ottenere dalla prolungata collaborazione. Più l’attività in questione è delicata e complessa più l’attenzione dedicata al processo di selezione dovrebbe essere elevata; nel caso ad esempio in cui vengano esternalizzate attività critiche per il business, la selezione del partner è una decisione strategica che coinvolgerà anche il management.
Solitamente questa fase è affidata all’ufficio acquisti che, nella maggior parte dei casi, comincia con l’inviare a potenziali fornitori una scheda informativa nella quale si esplica il processo in questione e si raccolgono alcune iniziali informazioni su di loro, relative ad esempio alle loro capacità tecniche, politiche aziendali di costo, di controllo del personale e presenza geografica, grazie
alle quali è possibile effettuare una prima scrematura. È importante comunque mantenere un numero piuttosto basso di fornitori fin dall’inizio nel corso della loro selezione, concentrandosi solo su quelli che veramente rispecchiano il profilo aziendale ricercato. Si tratta di una request for information (RFI) che, essendo appunto una prima analisi, è piuttosto generica ma deve comunque far comprendere chiaramente cosa vuole ottenere l’impresa e secondo quale tipo di relazione. È consigliabile pertanto limitare il numero di informazioni richieste e renderle specifiche, in modo da ricevere solo materiale su cui si è veramente interessati e che sarà utile nella scelta dell’outsourcer. Tali informazioni andranno integrate ed approfondite in seguito per avere un quadro il più possibile completo ed accurato. Mirando infatti a non dare vita ad una semplice relazione cliente-fornitore dove il primo fattore ad essere tenuto in considerazione è il costo, bensì utilizzando un approccio finalizzato alla costituzione di una partnership, sono innumerevoli gli aspetti da esaminare.
Ma ancor prima di concentrarsi su elementi fondamentali nel lungo termine come la stabilità finanziaria, in primo luogo è essenziale che il potenziale partner abbia pienamente compreso proprio questa nostra necessità e sia disposto ad instaurare una relazione che fa della fiducia reciproca il punto cardine, specialmente se ci troviamo nel quadrante della close collaboration della tabella vista in precedenza. Fiducia che si dovrà tradurre in assenza di asimmetrie informative in modo che entrambi siano al corrente delle stesse informazioni e nelle stesse tempistiche; questo è infatti un aspetto da attenzionare e da assicurarsi che venga rispettato costantemente nella fase di gestione, perché, se così non fosse, provocherebbe conseguenze che partirebbero dal dover sostenere costi maggiori di quelli preventivati ed arriverebbero fino ad un sempre minor controllo del processo. Oltre alla fiducia e alla convergenza di obbiettivi e finalità, egli deve essere disposto ad assumere un atteggiamento proattivo fatto di proposte e suggerimenti dai quali potrebbe trarre grandi benefici anche il suo business. Inoltre, e anche questa è una delle caratteristiche che più distinguono l’outsourcing da altre forme di fornitura dove ci si limita all’erogazione di materiali o servizi, deve essere disposto alla condivisione del rischio e all’assunzione delle proprie responsabilità. Vale la pena quindi sottolineare ancora una volta come, se manca quanto appena esposto nella relazione e nell’atteggiamento che il fornitore ha intenzione di assumere, sia inutile procedere nella successiva fase della selezione.
Tale successivo passaggio prevede infatti l’analisi di innumerevoli e variegati fattori al termine della quale resteranno pochissimi candidati. Tenendo a mente il tipo di orizzonte temporale ricercato, ciò che ci rassicura circa la comparsa di criticità o addirittura del fallimento è la solidità finanziaria del provider. Sono dati di dominio pubblico, ricavabili dal bilancio, che non è difficile reperire e ci comunicano molto in termini di affidabilità futura, ovvero se sarà in grado di collaborare per un lungo lasso di tempo. Analisi di affidabilità finanziaria che deve coinvolgere anche la nazione di riferimento nel caso in cui si adotti l’outsourcing in offshoring. Deve anche essere preso in considerazione il suo patrimonio tecnologico diviso
in una componente hard e una soft, con la prima che risulta essere molto più facile da determinare rispetto alla seconda. Alludono infatti, rispettivamente, ai macchinari e alle attrezzature ed alle skills, rendendo la combinazione migliore un giusto mix tra le due. Se sono presenti entrambi le componenti in un’adeguata quantità, questo può essere ritenuto un buon punto di partenza per raggiungere elevate performance e allo stesso tempo mantenere una sufficiente capacità innovativa. Non bisognerà solamente guardare il patrimonio tecnologico presente ma anche quello futuro, segnalato ad esempio da investimenti in tale ambito che l’azienda ha programmato ed eseguirà in seguito. Allo stesso tempo l’impresa esternalizzante dovrà prestare attenzione all’esperienza accumulata in quel settore che può essere dimostrata da incarichi passati e dal grado di soddisfazione di precedenti clienti; le referenze sono un ottimo strumento per verificare la serietà e la professionalità. Inoltre l’avere un ampio portafoglio clienti è un segnale favorevole in ottica dell’ottenimento di economie di scala e di apprendimento. All’aumentare dell’importanza dell’esternalizzazione, per via della vicinanza delle attività al core business, la selezione sarà accompagnata da incontri tra le parti con il coinvolgimento dei due management, anche se il successo o meno dell’operazione sarà prevalentemente determinato a livello operativo dove sono a contatto su una base giornaliera. Nella fase finale del processo di selezione ogni candidato sarà valutato per la sua capacità di rispettare o meno i requisiti richiesti e, se non si riuscirà a trovare alcun partner valido, ci sarà necessariamente un ripensamento con l’attività che continuerà ad essere svolta internamente.
Credit Alessandro Rollo
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